Tableaux de bord de pilotage et reporting : Quelles différences ?

Vous vous demandez quelle peut être la différence entre les deux car effectivement, cela ne saute pas immédiatement aux yeux.

La distinction est subtile mais un tableau de bord n’est pas conçu dans la même philosophie qu’un simple reporting. Ce sont deux outils pourtant complémentaires et ne poursuivent pas le même objectif. En bref, Le tableau de bord est un outil de pilotage, le reporting est un outil de contrôle. Les deux fonctionnent ensemble et se complètent.

Le tableau de bord de pilotage, un outil dynamique aligné sur les objectifs à atteindre

L’objectif d’un tableau de bord est de piloter l’organisation à travers des indicateurs (regroupés dans un tableau de bord) et informer la hiérarchie des résultats. Le but principal est de fournir une aide à la décision et à la stratégie d’une entreprise dans son ensemble, ou d’un service en particulier.

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l’intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance.

Le tableau de bord :

• permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles ainsi que les dysfonctionnements 
• est un support de communication entre responsables 
• favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives 
• peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux

Le tableau de bord est partial, sélectif et doit s’intégrer dans la stratégie pour une prise de décision.

Le tableau est sélectif : toutes les informations sur la société ne sont pas là, seront présents dans le tableau de bord que les informations qui, combinées entre-elles, permettront de suivre de manière chiffrée l’évolution d’un projet ou d’un service avec pour but l’atteinte des objectifs stratégiques préalablement définis.

Le tableau de bord de pilotage est typiquement ce que vous allez mettre en place si vous pilotez votre activité grâce aux KPI ou OKR . Une véritable réflexion doit être menée en amont afin de déterminer les variables d’action.

Le reporting rend compte de l’activité de manière exhaustive.

Le reporting est au contrôle de gestion ce que le bilan est pour le financier : une photographie d’une situation à un instant T. Cette photographie a pour objectif de montrer l’information de façon brute et sans relief.

Son objectif est de permettre au manager de montrer l’évolution d’un maximum d’indicateurs pour ne pas passer a cote d’un changement dans le business qui pourrait être dramatique. La data est fournie de façon régulière (évolution des ventes, évolution de la marge par ligne de produits…)

Un reporting se doit d’être exempt de préjugés, il s’agit de la production de chiffres et d’indicateurs bruts.

Le reporting est donc  un ensemble d’indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon périodique, afin d’informer la hiérarchie des performances de l’unité.

Dans le cadre d’une gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels.

Le secret de la réussite de l’analyse ?  Un mix des deux concepts.

Réussir dans un projet requiert d’être a la fois en alerte sur l’activité et concentrée sur son objectif. Les deux outils sont totalement complémentaires : alors que le reporting permettra au manager d’exercer son esprit critique et de se rendre compte par lui-même d’une évolution dans une situation, le tableau de bord l’aidera dans sa mission quotidienne de poursuite d’un objectif en introduisant une lecture « orientée » et forcément sélective de son activité. ces outils trouvent leur pertinence dans la qualités des variables choisis pour suivre ou mesurer l’activité: on parlera généralement de KPI ou OKR.

OKR vs KPI : faire la différence

Chaque entreprise se fixe de nouvelles résolutions après avoir effectué un bilan. Les objectifs ont-ils été atteints ? Quels obstacles ont été rencontrés ? Quelles mesures doivent être prises par rapport à cela ? Des outils apportent des réponses à ces problématiques, parmi lesquels figurent les KPI et les OKR. Bien que différentes, ces solutions permettent de planifier des objectifs sur une période déterminée ainsi que les actions à entreprendre pour les atteindre

Qu’est-ce qu’un KPI ?

Key Performance Indicators (en français Indicateurs de rendement clés), les KPI servent à évaluer la performance au fil du temps pour une organisation, une personne, un programme, un projet, une action, etc. Bien que vous puissiez avoir quelques cas particuliers, ces indicateurs devraient habituellement :

• Etre liés aux objectifs stratégiques
• Orienter les ressources en fonction de l’objectif à atteindre
• Être mesurés par rapport à des cibles

Nous vous recommandons fortement de rendre vos KPI mesurables. L’ajout d’une valeur quantitative facilite la mise en contexte et la comparaison des performances pour tout ce que vous mesurez. La création de KPI qualitatifs est possible, mais déconseillée car cette forme peut prêter à confusion et entraîner des interprétations subjectives des données.

Comment choisir un KPI ?

Pour qu’un indicateur de performance soit valide, il faut qu’il respecte certaines caractéristiques, en l’occurrence :

• Il doit être orienté : mesurer l’objectif à atteindre.
• Il doit être constructible : l’indicateur ne doit pas être facile à comprendre et à calculer.
• Il doit être rafraîchi : les données doivent être à jour pour que l’indicateur puisse correctement remplir ses fonctions.
• Il doit avoir un coût acceptable : bien que l’utilisation d’un KPI soit nécessaire, elle ne doit pas demander un budget trop élevé.
• Ses résultats doivent être fiables.
• Il doit être décisif : un KPI ne doit pas seulement faire l’objet d’un constat. Une action doit être prise en fonction des résultats affichés. C’est un outil d’aide à la prise de décision.

Exemples de KPI

Il existe un nombre presque illimité d’exemples de KPI dans tous les secteurs d’activité. Un KPI peut vraiment être n’importe quelle mesure quantitative (et dans de rares cas, qualitative) qu’une entreprise utilise pour évaluer ses progrès et atteindre avec succès ses objectifs. Il est important de noter qu’à moins d’avoir une très petite entreprise, vos KPI peuvent et doivent être ventilés par service (et par secteur si vous êtes un conglomérat).

Voici quelques exemples courants d’ICR pour une variété d’industries et de divisions :

• Commerce de détail : chiffre d’affaires par mètre carré, chiffre d’affaires par magasins comparables, chiffre d’affaires par employé
• Service RH : taux d’attrition, performance du personnel, temps moyen de recrutement
• Service commercial : valeur vie client, chiffre d’affaires, nombre d’appels effectués
• Secteur des technologies : revenus mensuels récurrents, fidélisation ou perte de la clientèle, temps de résolution des tickets.
• Secteur de la santé : temps d’attente des patients, coûts de traitement moyens, nombre de programmes d’enseignement

Ce qu’il ne faut pas faire avec les KPI

Lorsque vous créez vos KPI, ne restez pas vague. Vous devez fournir le contexte et la signification de chaque KPI. Plus précisément, donnez le contexte des KPI en les liant à un objectif et comparez-le à une cible contextuelle (par ex. la moyenne du secteur d’activité, la croissance d’une année sur l’autre, etc.)

Les KPI sont généralement examinés au niveau de la direction, donc ne faites pas le suivi de tous les indicateurs de performance de votre organisation de la même manière. Le mot « clé » est utilisé pour une raison précise. Au niveau stratégique, vous voulez seulement suivre et mesurer les indicateurs qui ont le plus d’impact et de valeur pour votre entreprise.

Qu’est-ce qu’un OKR ?

Inventée dans les années 1980 par Intel, la méthode OKR (pour Objectives and Key Results) est aujourd’hui utilisée par les plus grandes entreprises internationales. L’objectif de cette stratégie de management est de lier les objectifs personnels, ceux de l’équipe et de l’entreprise à des résultats mesurables.

OKR est l’acronyme en français  pour objectif et résultats clés – plus précisément, un objectif est lié aux résultats clés. OKR est un cadre de travail stratégique, alors que les KPI sont des mesures qui existent au sein d’un cadre de travail.

OKR est une approche simpliste, claire et nette, qui utilise des mesures spécifiques pour suivre la réalisation d’un objectif. Généralement, une organisation disposera de trois à cinq objectifs de haut niveau et de trois à cinq résultats clés par objectif. Les résultats clés sont évalués numériquement afin d’obtenir une évaluation claire de la performance pour l’atteinte de l’objectif. Les OKR sont :

• Toujours quantifiable
• Capable d’être objectivement évalué sur une échelle de 0 à 1 ou de 0 à 100
• Positionné dans le temps
• Ambitieux (si vous atteignez facilement votre objectif, c’est qu’il n’était pas assez agressif)

Les objectifs fixés par les OKR sont trimestriels. Cependant, ils sont également utilisés pour des planifications annuelles. Trois questions doivent être posées pour bien définir les OKR d’une entreprise :

• Où veut-on aller ?
• Comment saura-t-on qu’on y est ?
• Comment fera-t-on pour y aller ?

D’une manière générale, les OKR par rapport aux KPI sont bien adaptés aux organisations fortement axées sur la croissance. Le but ici n’est pas de créer de la confusion, mais parfois les KPI d’une organisation sont les mêmes que les résultats clés utilisés dans un cadre de travail OKR.

Exemples d’OKR

Les OKR sont fondés sur des objectifs et des cibles de haut niveau qui sont conçus pour pousser les employés et les entreprises à aller de l’avant, de sorte qu’ils devraient tutoyer le « presque impossible ». Le cadre de travail OKR est un cycle continu de croissance rapide et dynamique.

Voici quelques exemples généraux d’OKR :

Objectif : devenir le leader du marché dans notre secteur d’activité.

• Résultat clé n°1 : des revenus record de 100 millions
• Résultat clé n°2 : augmenter le personnel de 45%.

Objectif : développer des motos hybrides

• Résultat clé n°1 : embaucher 10 experts
• Résultat clé n°2 : déployer le prototype d’ici la fin de l’exercice financier.

Objectif : augmentez nos revenus de 30 %.

• Résultat clé n°1 : acquérir 50 nouveaux clients.
• Résultat clé n°2 : augmenter de 20% le nombre de prospects du marketing.
• Résultat clé n°3 : augmenter la fidélisation de la clientèle jusqu’à 85%.

Ne construisez pas des OKR dans le vide sans avoir une visibilité sur ce que font les autres secteurs de l’entreprise. Les OKR devraient être créés selon une structure pyramidale – les fondations étant au niveau de l’employé, puis le manager, puis le chef de service, et ainsi de suite – pour conduire à l’atteinte de vos objectifs ambitieux.

De plus, n’utilisez pas le cadre OKR si votre organisation est concentrée sur le maintien de ses offres ou sur une croissance lente. Les OKR sont bien meilleurs pour des objectifs de croissance spectaculaires.

Quelle différence y a-t-il entre OKR et KPI ?

Bien qu’ayant des objectifs communs, les deux indicateurs sont complètement différents. On utilise généralement les objectifs KPI pour une action qui a déjà été initiée. La méthode OKR, elle, doit être plus audacieuse et doit encourager l’équipe à se surpasser.

Les KPI sont donc plus directs et conviennent parfaitement pour les projets qui sont en cours de réalisation. Ils constituent des objectifs plus faciles à atteindre. Les OKR, par contre, visent un objectif plus inspirant avec une vision plus large. Ils relient votre ambition à la réalité, ce qui vous permet de sortir du lot.

Les indicateurs de performance clés servent plutôt à jauger la qualité et le succès d’un processus ou d’une campagne en cours. Après, les KPI qui seront à corriger pourront constituer une base pour créer un OKR.

De ce fait, les OKR et les KPI sont des outils complémentaires. D’une part, le premier indique le chemin à prendre. D’autre part, le deuxième évalue l’efficacité des moyens utilisés pour arriver au point d’arrivée.

Maintenant que vous connaissez la différence entre ces deux concepts, vous pouvez choisir la bonne approche pour atteindre vos objectifs dans votre organisation. Quel que soit le cadre que vous choisissez, CCOFIT  peut vous aider à gérer tout cela grâce à notre système global de gestion des stratégies.

Le reporting et tableaux de bord  oui, mais automatisés c’est encore mieux.

Pour la majorité des entreprises, le reporting, tableaux de bord sont des tâches chronophages, fastidieuses et souvent parsemées d’erreurs. La façon de créer ces outils  est totalement fragmentée et non–automatisée. Si l’on regarde de plus près, il faut :  

• Collecter les données nécessaires 
• Exporter depuis les différentes sources de données 
• Visualiser les données à l’aide de différentes configurations graphiques 
• Rassembler le tout dans un rapport PDF/Powerpoint/Excel 
• Formater le fichier et le partager 
• Et ensuite ?  

Ensuite, il faut répéter ce processus une fois par mois voire plus avec peu ou pas de visibilité pour savoir si votre rapport est réellement utilisé ou même lu par les personnes avec qui vous le partagez.  

Saviez-vous qu’il est possible d’automatiser la création de vos reporting et tableaux de bord ? Vous pouvez gagner un temps précieux et être plus productif en nous confiant ce chantier stratégique.

 Vous voulez automatiser vos reporting ou associer des tableaux de bord à vos reporting déjà en place, CCOFIT est là pour vous.

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